编辑导语：作为产品经理，对各个方面的能力都有一定的要求，本篇文章作者结合自身三年B端产品经理的工作经验，具体分享了一些工作经验和方法，以及一些工作方面的技巧，感兴趣的小伙伴一起来看一下吧，希望对你有帮助。
想来，已经做产品经理三年多了，最近因为换工作，所以有时间在各种产品群里划水，也参与了不少问题的讨论。
那么就趁势做一个小总结吧，针对几个问题，表达一下我的胡言乱语。这篇文章是个人经验的总结，可能不是很系统，也没有太多细节，大家姑且看之吧。
一、产品经理如何吹牛X
经常有运营、开发小伙伴说，产品经理的主业是吹牛，副业是画大饼，首先我不排斥这种说法，如果是产品经理在售前支持阶段，对客户合理的描绘未来，被叫做吹牛，那我认为，从成单的角度来说，产品经理应该并要善于吹牛。那么产品经理如何在售前支持阶段吹牛呢？我认为应该分这么几步：
1.显示专业素养，取得客户信任
对客户的情况做充分的摸排，认清客户当前的问题，善于利用行业数据，成功案例，客户竞争对手方案拆解，适当的用一些专业名词，力求一上来，就把握住客户的问题和诉求表述清楚，显示专业素养。这个时候再穿插着讲解一下行业的现状和发展趋势，一般客户心里已经认可你了，接下来的事情就好说的；
2.指出隐藏问题，引发客户期待
取得信任后，这个时候就需要把客户不好表述出来，但是实际确实存在的问题讲出来，这时一般客户都会一拍大腿，说对对对，我们现在就是这个问题。当然这个基于产品经理对行业的认知和长久以来面对类似客户中总结的经验，需要积累。此时我们针对这些隐藏的深层次的问题，提供相应的解决方案，客户的期待值一下子就会被拉动起来；
3.针对性的给出解决方案，给客户吃下定心丸
利用ppt，音视频，或者实际演示的方式，针对客户的核心痛点，解释当前的解决方案。这里主要要注意两点。
核心功能突出，辅助功能一笔带过；优先通过列数据等方式，突出产品的易用性，保证产品的可用性。
4.结合行业发展阐述产品短期和长期规划，赋予客户想象空间
其实大家发现，在第四步或者最后一步，才能算是产品经理在吹牛。
这种吹牛实际上依赖于前面的铺垫的，这种吹牛也是必不可少的。因为无论任何一个产品，在面对KA客户时，都不可能已经完全覆盖其需求，那么这个时候利用一些话术来成单，是必不可少的。
但是阐述规划时，注意分短期规划和长期规划。
短期规划，应针对于客户已经暴露出的问题，通过产品路线图、资源方案等具体材料强调实现的时效性、可行性。
长期规划应着眼于行业的发展预判和客户未来发展方向，给出相对合理的功能方案即可。
当然，在吹牛过程中，还是有几个技巧的：
适当坚持自己的方案：前提是你发现客户对于行业、产品的认知是有缺陷的，而且你提的方案是经得起考验的。这个其实也是一种自信的体现，如果甲方说什么，你都是对对对，那么甲方为什么不直接找一个外包开发来呢；用自己的语言复述客户的想法：这是一个沟通技巧，这里不展开了，本质还是让客户感到尊重和理解，让客户认为双方是一个阵线的，从而更容易沟通；
二、产品经理是否需要参与运维
运维当然就是解决系统问题和客户使用问题了，我的回答是，对于B端产品经理，建议深度参与产品的运维工作（当然有的时候也没得选），具体原因可以查看过两天发表的文章《B端产品中任务中心的设计思考》，大家就能知道，很多产品的需求，实际上是对当前技术的妥协，如果你不参与运维，很多时候你根本无法感知和理解这部分需求。
在运维过程中，重点又是突发事故的运维，那么我的思路是：
优先尽快止损：先止损再解决问题，可以根据实际情况，联系开发紧急加资源，或者进行版本的回滚，如问题影响较小且在自身权责范围和能力范围内，应先解决问题；与利益相关者通气：第一时间与客户以及领导同步当前的问题、带来的影响、以及处理方案，千万不要试图遮掩，一旦遮掩不过去，带来的损失和影响你hold不住，带来的影响是你承受不了的，所以要按规章制度办事，即时通知利益相关者，也可更好的协调资源，临时解决问题；如问题较大，应即时进行问题的升级：如果是比较大的问题，产品经理无法直接做出决策选择解决方案，应立即向领导汇报，进行问题升级，以更好的解决问题；问题临时解决后，找根本的解决办法，然后复盘问题发生的原因，出具事故报告：任何问题的发生，都有深层次的问题，是测试不充分，还是方案本身有问题，这些都需要进行深度的复盘，否则就会像打地鼠一样，产品经理永远在解决问题（之前我有很长一段时间就是这个状态）；应注意将问题处理过程的方法沉淀：整理处理SOP、产品能力、制度方案或应急预案，放入知识库中，同时一抓到底，落实到技术改进方案和产品方案上；那么给大家分享一下我们内部的一个简易的问题分级以及处理机制：
三、产品经理如何调动其他岗位其他部门的人
产品经理名为经理，但实际无法直接调动其他岗位、其他部门的同学参与生产，那么我们实际经常遇到有一个需求，一个问题其他岗位不响应的问题。那么其实还是有几种思路的：
1）润物细无声，功夫花在平时：和其他岗位和其他部门的同学搞好关系，别人需要你配合的时候，积极配合一下，那么后面你需要别人配合的时候，就方便多了；
2）就事论事，逢山开路，问题升级：调研各部门不配合的原因，分情况处理：
部门不认可这个需求，认为需求不合理：复盘方案，积极沟通，调整方案或者说服那个部门；部门没有人力，请求领导接入，协调人力。或者调整方案，是不是可以先不做完整的方案，先做个mvp；部门没理由，就是不想做，利用工单系统，要求对方提供合理的理由。问题仍解决不了，升级问题到领导；3）统一战线，学会画饼：千万不要摆出一副对抗的姿态，就事论事，可以询问一下对方的KPI是什么，找到你要做的事情和别人目标一致的点；
4）快去请如来佛祖：对于B端产品来说，搬出需求最大的利得者，比如客户或者高层，请求他们转达诉求，或者进行协调，借力打力，效果更好。曾经我们部门需要做一个方案，需要ERP部门配合，但是ERP部门排期排不上，那么我们就和一个KA客户进行了方案宣讲，该客户对方案很有兴趣，走项目渠道要求ERP配合，排期就顺利加上了。很多时候也不是其他部门不想配合，只是一个需求来自兄弟部门还是KA客户，需求的优先级是不同的，这点是要注意的；
四、SaaS产品经理如何设计定价策略
对于saas产品来说，不得不面对的一个问题，就是如何设计自己产品的定价策略。那么我来说一下我的思路：
首先要说明的是，定价策略就是一种价格歧视性策略，但是定策略之前，需要回答几个问题：
产品所属的阶段（引入期，发展期，成熟期，衰退期）；产品在公司内的定位（获客，留存，变现）；行业情况（行业发展趋势、竞品情况）–买方市场？卖方市场？市场刚刚起步？市场已经衰退；产品本身的固定成本和可变成本分析。了解完成这些后，我们就要和市场部门或销售部门沟通，营销策略是什么。需要根据营销策略来搞定价策略。
在和市场部门沟通过程中，需要注意：
客户分层，根据客户不同的业态、付费能力、未来发展趋势，进行客户分层，不同类型的客户主推不同的策略（比如大客户直接采用买断制）；小步快走，不要一下就把策略定死，因为可能并不一定是对的。这个调整的过程可能要经历数年之久，必须有事业部经理级别的领导打头。底层产品经理是决定不了的；因为目前我之前做的产品是个成熟的，起到留存作用的产品，竞争激烈，行业趋于成熟，没什么壁垒，成本可控，不会因为客户的业务造成太大的资源持续投入，所以只能通过低价策略和增值服务来起到差异化竞争的效果，基于此，设计了当前的定价策略。
但是其实说回来，定价策略难搞在于，如何分析问题，比如，如何分析产品当前的阶段，行业情况如何确定，这才是最难的地方，就比如说：买方市场？卖方市场？市场刚刚起步？市场已经衰退？
这个点，我就只能张口胡说，因为很难找不到相关的行业资料，只能靠自己的经验或者访谈一下行业内的人，去做决定了。
五、结语
后面会陆续更新一些供应链行业的专业文章了，敬请期待。如果大家喜欢胡言乱语系列，那我就再出一期。
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